(Dutch version further below)
In ‘The Five Dysfunctions of a Team’, Patrick Lencioni explains why teams do not reach results. He distinguishes five essential elements that cause this and are inextricably linked. That is why all five elements have to be dealt with – in a certain order:
- Absence of trust
- Fear of conflict
- Lack of commitment
- Avoidance of accountability
- Inattention to results
Absence of trust
With trust is not meant here that you trust that people arrive on time at a meeting, honor to do their job well, do not lie etc. Trust in this context has to do with openness. Often in this context the word vulnerability is mentioned, you dare to pose vulnerable. For those who want to go deeper into this: Brené Brown has written a book (‘The power of vulnerability’) in which she describes what it means to be vulnerable. And that in a perfectionist world. Whether it is work or relationships: it is difficult to be vulnerable, but she states that it is even more difficult not to do it and to ask yourself: what if I had tried it? We keep up appearances every day to show others how well we do everything for each other. We associate vulnerability with uncertainty. Brown encourages perfectionism, embracing vulnerability and facing challenges. In the latter case there is also a link with Stephen Covey’s book ‘The 8th Habit: From Effectiveness To Greatness’, in which ‘Find your own voice and inspire others to find theirs’ play an important role. Both books are related to Personal Leadership.
Trust is created by sharing what you do and experience in your work and in private. The naming of each other’s personal contribution to the team promotes trust. Without openness and mutual trust within a team, good cooperation is not possible. With trust, we assume that there is no reason to be protective towards ourselves or the group. This includes admitting mistakes and daring to ask for help. The trust must be such that its own defects and shortcomings do not have to be camouflaged. Building trust is achieved by everyone being open
Fear of conflict
The first step is to recognize that conflicts can be productive. For a productive conflict, however, first the trust is needed to disagree (‘We agree to disagree’). If differences of opinion are not pronounced out loud, they can work under the skin and the consequences can be large. Conflicting with confidence is a search for the best solutions and not a power game.
Lack of commitment
Commitment of each team member is about support. Commitment means that there is sufficient support for a decision taken. This is only possible if the ‘confidence step’ and the ‘productive conflicts step’ have been taken. If every team member has the opportunity to tell his opinion, the involvement in decision making is greater. Even when a decision goes against what one or a few (depending on the group size) of the team members has in mind. A strong team knows that the team is able to stand behind decisions, even if there is less certainty about their correctness. Engagement is not the same as consensus. Here comes real leadership, because the manager must be able to break through stalemates. Testing the interpretation of decisions is necessary.
Avoidance of accountability
Team members who speak to each about their responsibilities/accountability ensure that those who perform less than expected are encouraged to do their best. I mean here the willingness of team members to speak to each other about performance or behavior that may hinder progress. This is not easy for most people. It can make the messenger feel uncomfortable and that is why people often stop. We see this especially when team members can get along well with each other. People are then afraid that it can affect the relationship. It is now the art to give and experience feedback in the right way. People are often sensitive to criticism because they have a negative association with it. But if both the giver and the recipient start to associate criticism with a ‘chance of growth’, it gets a completely different experience. In fact, by giving mutual feedback, the process of giving feedback can also be improved. If it is the case that certain feedback gives an ‘annoying feeling’ (both giver and receiver) then it is advisable to name that as well. And then we are back with openness.
Inattention to results
If the four first-mentioned facets are ‘well-arranged’, the last danger still exists and that is ‘that we are all working together’ but not ‘measuring’ the actual result of the collaboration. I myself am not a big supporter of KPI control because that is pretty difficult (‘you get what you measure’), but it is useful to qualify and quantify what we as a team are on the way and monitor it. Ultimately, the entire collaboration ultimately revolves around the achievement of set goals.
(Dutch version)
De vijf frustraties van teamwork
In ‘De vijf frustraties van teamwork’ legt Patrick Lencioni uit waarom teams niet/minder tot resultaat komen. Hij onderscheidt vijf essentiële elementen die dit veroorzaken en die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Daarom moeten alle vijf elementen worden aangepakt – en wel in een bepaalde volgorde:
- Tekort aan vertrouwen
- Angst voor conflicten
- Gebrek aan betrokkenheid
- Afschuiven van verantwoordelijkheid
- Veronachtzaming van resultaten
Tekort aan vertrouwen
Met vertrouwen wordt hier niet bedoeld dat je erop vertrouwt dat mensen op tijd komen bij een vergadering, er eer in stellen hun werk goed te doen, niet liegen etc. Vertrouwen in dit verband heeft te maken met openheid. Vaak wordt in dit verband ook het woord kwetsbaarheid genoemd, je kwetsbaar op durven stellen. Voor degene die daar dieper op in wil gaan: Brené Brown heeft een boek geschreven (‘De kracht van kwetsbaarheid’) waarin ze beschrijft wat het betekent om je kwetsbaar op te stellen. En dat in een op perfectionisme gerichte wereld. Of het nu om werk of relaties gaat: het is lastig om je kwetsbaar op te stellen, maar zij stelt dat het nog veel moeilijker is om het niet te doen en jezelf af te blijven vragen: wat als ik het wel had geprobeerd? We houden elke dag de schijn op om anderen te laten zien hoe goed we alles voor elkaar hebben. Kwetsbaarheid associëren we met onzekerheid. Brown moedigt aan om perfectionisme te laten varen, kwetsbaarheid te omarmen en uitdagingen aan te gaan. In dit laatse ligt ook een link met Stephen Coveys boek ‘The 8Th Habit: From Effectiveness To Greatness’, waarin ‘Find your own voice and inspire others to find theirs’ een belangrijke rol spelen. Zowel het boek van Brown als van Covey hebben te maken met Persoonlijk Leiderschap.
Vertrouwen ontstaat door het delen van wat je doet en meemaakt in je werk en privé. Het benoemen van elkaars persoonlijke bijdrage in het team werkt bevorderend. Zonder openheid en daarmee samenhangend onderling vertrouwen binnen een team is een goede samenwerking niet mogelijk. Bij vertrouwen gaan we ervan uit dat er geen reden is om beschermend naar onszelf of de groep te zijn. Hierbij hoort het toegeven van fouten en het durven vragen om hulp. Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd. Vertrouwen opbouwen bereik je doordat iedereen zich open opstelt
Angst voor conflicten
De eerste stap is erkennen dat conflicten productief kunnen zijn. Voor een productief conflict is echter eerst het vertrouwen nodig om het met elkaar oneens te zijn (‘We agree to disagree’). Indien verschillen van mening niet hardop worden uitgesproken, kunnen ze onderhuids doorwerken en kunnen de gevolgen groot zijn. Conflicten aangaan met vertrouwen is een zoektocht naar de beste oplossingen en geen machtsspel.
Gebrek aan betrokkenheid.
Betrokkenheid van ieder teamlid gaat over steun. Betrokkenheid betekent dat er voldoende draagvlak is voor een genomen besluit. Dat kan alleen als de ‘vertrouwen-stap’ en de ‘productieve conflicten stap’ zijn genomen. Indien ieder teamlid de mogelijkheid heeft gekregen om zijn/haar zegje te doen, is de betrokkenheid bij besluitvorming groter. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat één of enkele (afhankelijk van de groepsomvang) van de teamleden voor ogen heeft. Een sterk team weet dat het team in staat is om achter beslissingen te staan, zelfs als er minder zekerheid bestaat over de juistheid ervan. Betrokkenheid is niet hetzelfde als consensus. Hier komt echt leiderschap kijken, want de leidinggevende moet in staat zijn om patstellingen te doorbreken. Toetsen van de interpretatie van besluiten is noodzakelijk.
Afschuiven van verantwoordelijkheid.
Teamleden die elkaar aanspreken op hun verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat degenen die minder presteren dan wordt verwacht, zich aangespoord voelen beter hun best te doen. Ik bedoel hier de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die voortgang kunnen belemmeren. Dit is voor de meeste mensen niet makkelijk. Het kan de boodschapper een ongemakkelijk gevoel geven en daarom houdt men zich vaak stil. Dit zien we vooral wanneer teamleden goed met elkaar overweg kunnen. Mensen zijn dan bang dat het de relatie kan aantasten. Het is nu de kunst om feedback op een juiste manier te geven én te beleven. Mensen zijn vaak gevoelig voor kritiek omdat ze er een negatieve associatie bij hebben. Maar als zowel gever als ontvanger kritiek gaan associeren met een ‘kans op groei’, krijgt het een heel andere beleving. Sterker nog, door wederzijds feedback te geven kan ook het proces van feedback geven worden verbeterd. Mocht het zo zijn dat bepaalde feedback een ‘vervelend gevoel geeft’ (zowel gever als ontvanger) dan is het raadzaam dat ook zo te benoemen. En dan zijn we weer terug bij openheid.
Veronachtzaming van resultaten.
Als de vier eerstgenoemde facetten ‘goed geregeld’ zijn, bestaat het laatste gevaar nog en dat is ‘dat we met zijn allen lekker bezig zijn’ maar niet het werkelijke resultaat van de samenwerking ‘meten’. Ik ben zelf geen groot voorstander van KPI-besturing omdat dat knap lastig is (‘je krijgt wat je meet’) maar het is wel handig om enigszins te kwalificeren en kwantificeren waar we als team naar op weg zijn en dat ook te monitoren. Uiteindelijk draait de hele samenwerking ten slotte om het bereiken van gestelde doelen.