(Dutch version further below)

Want to be a good Agile coach?

If you want to be a great coach for a team, you should first be able to assess in what maturity state the team is with respect to self organising. In her book, Lyssa Adkins uses the parallel with an ancient Japanese martial art that describes the stages of learning to master – Shu Ha Ri. Shu Ha Ri can be freely translated into “learning first, then letting go and eventually transcending”.

Adkins says that as an agile coach you need to understand in which phase a team is located to help the team work in a more efficient way. When a team is in the ‘Shu’ phase, they are very immature in agile and just follow the rules. The coach follows ‘Teaching’ here. When they become more mature, the team enters “Ha”, where the rules can be broken safely. The final phase is the “Ri” phase where the team is so mature that they can create their own rules. Below are a number of behaviors that help to see where the team is on the Shu Ha Ri scale.

How to assess Team maturity?

Is agile new to the team or is it a new team? If so, they are at ‘Shu’. As a coach you use ‘Teaching’, you train the team in the correct application of agile practices.

Shu

• Is the team familiar with agile and has the team neglected agile practices or lost sight of the intention behind it?
• Have they agile mixed with something else, so that their practices are not even clear to themselves?
• Do they look at you strangely when you arrive with the Agile Manifesto?

If one of these is true, the team may have been ‘promoted’ to ‘Ha’ too soon. The team needs ‘Shu’ and as an agile coach you have to guide them to practice on ‘Shu’. As a coach you use ‘Teaching’, you train the team again in the correct application of agile practices.

Ha

• Does the team work according to the ideals in the Agile Manifesto?
• Do they choose everything they do for individuals and interactions, working software, cooperation with the customer, and are they open to changes in customer requirements?
• Do they have the basic principles in practice (for example the Scrum events) in order and are they working on continuous improvement?
• Do they take the time to consider slight adjustments to these practices and the consequences before they change?
• Do they see the consequences of these changes?

If this is true, your team is at ‘Ha’ and you need to guide them to ‘deeper layers’ of agile. Your role is ‘Coaching’: not telling but letting yourself discover through the right way of asking questions and answers. That is not easy for both coach (‘I just want to tell them, then we can continue’) as coached (‘just tell it if you know, then we can continue’). Real coaching is a profession apart. I will not go into that in this book. As a coach you have to be able to ‘sit on your hands’ (read: do not shoot directly into the dissolution position). Coaching is not primarily about solving the problem at hand, but mainly about ‘developing the coachee’ so that he or she can solve the problem yourself.

Ri

• Has the team so consciously carried out their changed practice of agile, have they found a new way to improve further and are they a shining example for others?
• Have they broken through ‘walls of confusion’ in their company, so that their practice of agile leads to ever better and faster delivery and higher satisfaction?
• Have they made the mind shift that is necessary to be truly self-managing?

If this is true, the team is in ‘Ri’ and needs you for advice. If they need your advice, they come to you. Your role is ‘Advising’

(Dutch version)

Coaching Agile Teams

Wil je een goede Agile coach zijn?

Als je een goede coach wil zijn ban een team, moet je in staat zijn te bepalen wat de volwassenheid van het team is voor wat betreft zelforganisatie. Lyssa Adkins gebruikt in haar boek de parallel met een oude Japanse krijgskunst welke de stadia van het leren beheersen beschrijft – Shu Ha Ri. Shu Ha Ri is vrij te vertalen naar “eerst leren, dan loslaten en uiteindelijk overstijgen”.

Adkins zegt dat je als agile coach moet begrijpen in welke fase een team zich bevindt om het team te helpen op een efficiëntere manier te werken. Als een team in de ‘Shu’ fase is, zijn ze heel onvolwassen in agile en volgen ze gewoon de regels. De coach volgt hier ‘Teaching’. Als zij volwassener worden komt het team in het “Ha”, waar de regels veilig kunnen worden gebroken. De laatste fase is de “Ri” fase waar het team zo volwassen is dat ze hun eigen regels kunnen creëren. Hieronder een aantal gedragingen die helpen om te zien waar het team zich op de Shu Ha Ri schaal bevindt.

Hoe bepaal je Team volwassenheid?

Is agile nieuw voor het team of is het een nieuw team? Als dat zo is, zijn ze bij ‘Shu’. Als coach gebruik je ‘Teaching’, je traint het team in het juist toepassen van agile practices.

Shu

• Is het team wel bekend met agile en heeft het team agile praktijken veronachtzaamd of de intentie erachter uit het oog verloren?
• Hebben ze agile vermengd met iets anders, zodat hun praktijken niet eens duidelijk zijn voor henzelf?
• Kijken ze je vreemd aan wanneer je aan komt met het Agile Manifesto?

Als een van deze waar is, dan is het team wellicht te vroeg ‘bevorderd’ naar ‘Ha’. Het team heeft behoefte aan ‘Shu’  en als agile coach dien je ze te begeleiden om te oefenen op ‘Shu’. Als coach gebruik je ‘Teaching’, je traint het team opnieuw in het juist toepassen van agile practices.

Ha

• Werkt het team volgens de idealen in het Agile Manifesto?
• Kiezen ze in alles wat ze doen voor  individuen en interacties, werkende software, samenwerking met de klant, en staan ze open voor veranderingen in klantwensen?
• Hebben ze de basis principes qua praktijk (bijvoorbeeld de Scrum events) goed op orde en werken ze aan continu verbeteren?
• Nemen ze de tijd om lichte aanpassingen van deze praktijken en de gevolgen te overwegen voordat ze veranderen?
• Zien ze de gevolgen van deze veranderingen onder ogen?

Als dit waar is, is je team bij ‘Ha’ en heeft het je nodig om hen te begeleiden naar ‘diepere lagen’ van agile. Je rol is ‘Coaching’: niet vertellen maar zelf laten ontdekken door de juiste manier van vragen stellen en antwoorden. Dat valt niet mee voor zowel coach (‘ik wil het ze liever gewoon vertellen, dan kunnen we verder’) als gecoachte (‘vertel het nou maar gewoon als je het weet, dan kunnen we verder’). Echt coaching is een vak apart. Daar ga ik in dit boek niet verder op in. Als coach moet je wel goed ‘op je handen kunnen zitten’ (lees: niet direct in de oplosstand schieten). Bij coaching gaat het niet primair om oplossing van het voorliggende probleem maar vooral om  ‘ontwikkeling van de gecoachte’ zodat deze het probleem leerrt zelf op te lossen.

Ri

• Heeft het team hun veranderde praktijk van agile zo bewust uitgevoerd, hebben ze zelf nieuwe manier gevonden om nog verder te verbeteren en zijn ze daarin een lichtend voorbeeld voor anderen?
• Hebben zij ‘walls of confusion’ in hun bedrijf doorbroken, zodat hun praktijk van agile leidt tot steeds betere en snellere levering en een hogere tevredenheid?
• Hebben ze de mindshift gemaakt  die nodig is om echt zelfsturend zijn?

Als dit waar is, is het team in ‘Ri’ en heeft het je nodig voor advies. Als ze je advies nodig hebben, komen ze naar je toe. Je rol is ‘Advising’.